私たちは、福祉事業の経営の根幹は「人」にあると考えています。「人」を活かす経営を実現していただくために、人事にかかわるすべての問題に対し、顧客と向き合い、解決していきます。
私どもは、これまでにも多くの社会福祉法人の経営改善・改革事業に関与させていただいてまいりましたが、個別法人における経営改善・改革事業が高い成果を収めるためには、次の3つの条件が必要であると考えております。
この考えに立ち、私どものミッションは「技術支援」と捉え、お客様の考えを最大限に引き出し、組み立てて、形にしてゆくことを基本とします。
そして、有期のコンサルティングが終了後、成果物を形骸化させないために、継続的な取り組みへの意識と、具体的仕組みを残すよう、最大限の配慮をもって取り組んでまいります。
社会福祉法人を取り巻く環境が大きく様変わりした今、個別法人ではあらためてその存在意義＝基本理念が問われています。
基本理念は、目標や方針の上位概念であり、法人のすべての活動は、この理念に基づいたものでなければなりません。
明確な基本理念を持たない法人はもちろん、設立当初からの理念を掲げる法人においても、その理念が現代に適合するかどうかを検証する必要があるでしょう。
まず社会福祉法第24条の精神に立脚していること。そして、時代は変わっても、創設の志は大切にしなければなりませんが、そこにご利用者の期待や職員の願いに応え、地域・社会に対する責任を果たすという姿勢を明らかにしたいものです。
社会福祉法人は、社会福祉事業の主たる担い手としてふさわしい事業を確実、効率的かつ適正に行うため、自主的にその経営基盤の強化を図るとともに、その提供する福祉サービスの質の向上及び事業経営の透明性の確保を図らなければなりません。
図はそのアウトプットのひとつですが、
これらを職員参加・プロジェクトチームによる検討により策定してゆきます。
人事考課というと、上司が独断と偏見で部下をこっそり評価するという暗いイメージを想像してしまう人がいるかも知れません。また、職員に序列をつけ、賃金や賞与に差をつけるために行うのが人事考課だといった受けとめ方もあります。これらはいずれも、人事考課の正しい理解とはいえません。
社会福祉法人の職員は、「使命感を持って」「一生懸命」「助け合って」よく働くと言われています。人事考課制度は、その仕事ぶりに、「努力の焦点」を設けることで、その努力をより生産的にする取り組みといえるでしょう。
つまり人事考課は、一定の基準（評価基準）に基づいて、一人ひとりの職員の期間中の仕事への取り組みや活動を振り返り、その成果やプロセスを客観的に評価しようというものです。人事考課の評価基準（考課要素）は法人が求める“期待する職員像”を具体的に示すものであり、その基準にしたがって職員の「仕事の成果」や「仕事のプロセス」を適正に評価するものです。
人事考課の大きな目的の一つが職員の能力開発への資料とすることです。そして、法人としては職員の育成や配置、処遇等の基礎データとして活用し、公正な人事管理の実現をめざします。
基準に基づく評価とフィードバック
承認欲求に応える
成果や貢献度、能力に基づくメリハリのある
処過組織の活性化を目指す
適正な評価基準が存在しない状況下では、年齢や勤続年数は、確かに客観的で公平な基準であり、その点で年功制は合理的な制度といえるわけですが、この制度のみに頼り続けることには、無理が生じます。
人事考課制度による評価という、より客観的で公正な基準を確立し、その結果をベースとした、トータル人事管理制度の構築が望まれるところです。
制度の見直しにあたっては、「評価→育成・活用→処遇」のサイクルを意識し、全体最適を図る必要があります。
業務標準とは、誰がやっても、いつやっても、決まった時間で一定の満足な結果が得られるプロセスのことを言います。
サービスの質の向上と効率性を確保するためには、業務標準（業務・サービスマニュアル）の見直しを図り、SDCAの管理サイクル徹底の基盤整備を図る必要があります。
利用者ニーズに立脚した良質なサービスを提供し、効率的な業務運営を行うためには、準拠する基準としての「業務標準」（スタンダード・マニュアル）の整備が不可欠です。
当コンサルテーションでは、（1）主要業務（およびサービス）について「業務項目一覧表」を作成し、（2）職員の行動基準のマニュアル策定（サービスマナー、組織人としての規範、コンプライアンス等）、（3）技術やスキル、危機管理等のマニュアルの策定を行います。
サービスの質的向上と効率化を、継続的に同時実現し続けるためには、属人的なノウハウを、組織のノウハウに高める必要があります。
当コンサルテーションでは、経験知・暗黙知の形式知化と図るとともに、新たな形式知を取り入れながら、「これだけは守ろう」というマスト（必要不可欠）の業務標準づくりをめざします。「これだけやれば良い」というウォントのマニュアルづくりではありません。
マニュアル活用のターゲットは、新入職員、異動職員、非正規職員とし、ワーキンググループで骨格を策定したうえで、実際には現場の協力を得ながら「暗黙知の形式知化」を図り、その成果を精査し、策定を行います。
ともすれば単調になりがちな作業ですが、プラスαの視点を加えた業務標準づくり（基準をベースに個別性や創造性を加える）を行うことで、考える楽しさ、やってみる楽しさ、よりよくする楽しさをめざして取り組んでまいります。
社会福祉法人も経営的求められ、積極的に収支差額（利益）を残すという意識が必要になりました。本来非営利である社会福祉法人だけに、収支差額を上げることは罪悪のように捉えられがちですが、この収支差額がないと
など、ステークホルダー（利害関係者）に対する責任を果たすことができません。
収支差額を増やすということは、具体的には「収入を増やす」「支出を減らす」のいずれかしかないわけですが、制度ビジネスである福祉経営においては、まず事業単位での予算・実績管理を徹底するなど、管理効果を上げることが最大のポイントです。
当コンサルテーションでは、意識と仕組みの両面からアプローチしてまいります。
基本理念＝目指す方向性が明確になれば、具体的にその経営を実現させるための仕組みを作らなければなりません。
それは、ご利用者に対するサービス実践に現れるものであり、職員の意識を変えることであり、組織風土を変えることでもあります。
そして、それをバックアップする組織のありかた、制度のありかたを創ることも、目指す経営実現の上では大きなウエイトを占める要因となります。
職員が、ある方向に向かって頑張ろう、というときに、肝心の組織や制度が阻害要因になるようでは、職員にとっては大きなストレスとなり、モラール低下も無理からぬことでしょう。
就業規則は職員処遇の根幹をなすルールであるだけに、法人の方向性に、近年の社会情勢を勘案した、ヴィヴィッドなものでなければなりません。
詳しくはご相談ください。